“合理的绩效管理是员工成长的重要催化剂。它就像一盏明灯，为员工照亮工作方向。清晰明确的绩效指标能够让员工清楚地知道自己的工作目标是什么，以及如何朝着这个目标努力。通过绩效考核的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，从而有针对性地进行学习和改进。这种自我提升的过程是持续不断的，会逐渐积累成员工的核心竞争力。”这是陈副总在1号的微信文章中，给了绩效考核非常清晰的定义。从陈副总的描述中，不难看出她对绩效管理的认可。确实，在经历了10年的绩效管理以后，它的作用还有多大？它的存在是否还有意义？今天我们就这个话题，趁12月份绩效管理重新梳理之前，好好聊一聊！

      预算是目标，绩效是抓手！绩效管理的存在，是将预算的财务目标，分解成每个具体岗位的工作目标，所以我认为，没有预算就无需做绩效，有了预算，才有绩效管理的必要性！这是我的观点，并且也不断地跟很多企业家交流过。在2015年，我还为如何做好绩效管理，在YTT商学院的课堂上，为全国300多位企业家做过分享。新鸿基做绩效管理，也已经有10个年头了，其中也数次做过变革，随着公司内部管理的不断成熟，绩效管理对大多数新鸿基员工来讲，已经是一件习以为常的事情了。那绩效管理是否还需要做？我认为绩效管理的开展还是很有必要的，一方面，它是预算的抓手，没了绩效管理，预算的达成就没有了可指明方向的明灯。另一方面，预算管理工作，也能够让新一代的管理者，可以通过它，和下属有了共同的目标和方向。绩效管理工作的推进，不但是一把手的工程，更是公司所有员工企业文化价值的体现。一套好的绩效管理制度，不但能够帮助企业不断完成战术目标，还能够激励员工提升自身的价值。那绩效管理工作好做吗？难，做容易，做好难！要让这个抓手不断赋能预算的达成，不断赋能管理的透明化，不断赋能员工积极向上的心态和行为，那更是难上加难！如果把绩效管理工作的满分设为100分的话，我自认为新鸿基的得分是80分，而且这二年分数应该还有所下滑！那做好绩效管理的难度在哪里？我通过定、核、谈这三方面来具体分析一下：

      定，就是制定。这绩效管理的指标制定，可是门功夫活，非常考验管理的能力。指标设低了，被考核者人人都是A或A+，但实际成绩和预算目标设定相去甚远。还有一种现象，就是能力差的管理者在给下属设定考核内容和考核指标的时候，往往会出现下属都是A或A+的成绩，而他的部门及这位管理者的成绩反而很差。相反，指标设高了，那绝对是个灾难，反正怎么努力都完不成，员工会索性就躺平，反正法不责众，要是上层怪罪下来，料他们也不敢把所有人都一棍子打死。真要是把绩效管理做成上述二种情况，那结果一定是灾难性的！制定好一套有效并具有激励作用的考核指标，新鸿基大多数的管理者都已经游刃有余了，我在这里在提三个要点：1、基础岗位人员，可以不用设定考核目标（因为每设一个目标，后续在数据收集和审核上所花费的代价和精力是非常巨大的），如普通操作工，一般文员或普通行政人员，他们的工作结果对全面管理预算的目标达成没有影响。2、被考核岗位的指标设定条数不宜过多，3-4项足矣，权重最大的几项指标，要和公司年度预算目标相吻合。3、指标设定的数据要好统计，好抓取。并且指标数据的提供方，尽量不要为本部门或本岗位。

      核，就是审核。设计出一套有效合理的绩效管理指标，那也就是完成了整个绩效管理工作的三分之一。当每个月的绩效考核表单填报上来后，每个管理者的审核工作就变得极其的重要，这一步决定了整个绩效管理工作的成败。管理者不应以工作忙或者抽不出时间为由，就可以草草了事地在每一张绩效考核表上签上你的大名，不管你再怎么忙，一个月就这么一次，你哪怕放下所有的事项，花上1-2小时，认认真真把每一张绩效考核表上的每一项数据看完，并且针对有疑问或有争议的地方，写出你的意见和要求，这才是一位合格的，负责人的管理者！我对如何做好审核工作，同样有三点心得：1、所有的指标数据要自己亲自算一遍，以防被考核者填错。2、对部分数据来源，可以不定期地向数据提供部门索要，以便论证其真实性和有效性。3、如果有设优秀项的岗位，针对优秀项的设立和评定，一定要严谨，不应以日常工作范畴设定为优秀项，而给予加分。

      谈，就是面谈，和被考核人员做一个短时间(3-5分钟)的面谈。一个好的绩效考核设定，加上一帮严谨管理者对数据的审核，我觉得能够做到上述二点的企业，绩效管理工作已经非常棒了！如果你想让你的绩效管理工作深得民心，让绩效管理工作成为公司的一种文化，那这面谈工作就来得极其重要了。管理需要温度，它不局限于冷冰冰的数字。“合理的绩效管理是员工成长的重要催化剂。它就像一盏明灯，为员工照亮工作方向。清晰明确的绩效指标能够让员工清楚地知道自己的工作目标是什么，以及如何朝着这个目标努力。通过绩效考核的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，从而有针对性地进行学习和改进”，我在这里再次引用陈副总的这段经典，员工需要成长，成长需要引领，引领不仅在工作中，技能的传授，更应该在工作目标的达成上，不断地给予方向，鼓励、纠偏能够让员工知道自己需要什么地方改进，什么地方已经非常优秀。谈是绩效目标达成的促进剂，也是管理员工非常重要的环节。我在这里给大家三条建议：1、面谈工作可以在绩效考核成绩出来后，也可以在成绩出来前，找个工作间隙时间，比如中午午饭后，或者期间休息的时候，尽量保持轻松祥和的气氛，以聊天谈心的方式进行。2、要给出面谈者具体的绩效管理结果，不要含糊，当月或者连续几个月的哪一项指标不理想，或者很优秀。帮助其分析达不成的原因，倾听其达成的经验。3、要清楚表明自己作为管理者，希望其改善的地方和需要持续保持的地方。

      上面讲了做好绩效管理工作的三步骤：“定”“审”“谈”。参与过绩效管理工作的，应该都清楚绩效管理工作的难度，其实说白了，就是考验你有没有韧劲和毅力！开弓没有回头箭，这是10年前新鸿基开始做绩效管理时，我对所有管理者说的一句话，做就要做好，做透！要么就别做！值此2025年绩效管理工作推进时，我提前通过此文，袒露我对绩效管理工作的信心，并且会一如既往地开展好工作，有则改之无则加勉，我坚信新鸿基的绩效管理工作会越做越好，它将真正成为企业核心竞争力的一部分，并且源源不断地为企业达成年度预算管理赋能。

                                                                                                                                                                                                                   总经理  李坚